Inner management(実践論)

職場環境を変えるために

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2009/10/06

 ≪以下の文章は、ある企業の社員研修のためにまとめたものです。これまでの記事と重なる部分があります。
 目に見えない部分のマネジメントとは、一種のマインド・コントロールになります。 気をつけないと危険で怪しげなマネジメント理論になってしまいます。
 社員一人ひとりのマインドを、その企業の都合のいいようにコントロールし、企業の業績を上げようではないかというような経営者や管理職にとって、この方法はお金もかからない合理的な魔法のような技法です。
 社員は、気がつかないうちに企業のいいようにコントロールされ、業績向上のために心身を消耗しながら尽くすようになります。
 実は、高度成長期の日本企業は、知ってか知らずか、この技法を用いていました。
 カリスマ経営者といわれる経営者たちが使っていた「やる気にさせる」経営理論などは、この心理学的技法と一致しています。
 そのいい部分を紹介していこうというのが、「インナーマネジメント」の考え方です。  今までの現場での営業経験や経営者や管理職として経験してきた失敗などをもとに、数年前から考え続けているテーマです。
 今後も、いろいろな観点から修正していこうと考えています。
 これが、私のライフワークになりました。そして、このような形で公開して、少しでも世の中の役に立つことができたら、一隅を照らすことができれば幸せです。


No.1 視覚を活用する 

社内の活性化に心理学を使います。

 次のようなリストを作ります。
  • ①仕事でやったミスを書き出す。
  • ②問題点を書き出す。イライラの原因、不平不満の内容など。
  • ③仕事に関してやっているすべてのこと。
     あらゆることとは何かというリストを作る。職場でしている仕事の内容。
  •  このリストを目に付くところに張る。そうすればアイデアがあなたを見つけてくれます。
     解決策というものは、後から振り返ってみれば簡単に見つけられそうに思えるものです。

     常に意識を継続させるためには、視覚を活用することが大切です。
     QCサークルでのブレーンストーミングなどを見てもわかるように、視覚的に認知することが、考え方を整理するのに有効であることが証明されています。
     ただし、目標や評価を貼り出すと、モチベーションは下がります。

    第一印象の初頭効果について

     米国の心理学者メラビアン博士の調査によると、話し手が聞き手に与える印象を決定する要素の調査で、話の内容は人の印象を決定する要素全体の7%しかないそうです。
     第一印象を決定するのは、見た目・表情・しぐさなど、目からの情報です。
     全体の55%は視覚による情報により判断しています。
     次に、声の質・大きさ・テンポなどの耳からの情報、38%が聴覚です。
     つまり、私たちは、話の内容よりも見た目や話し方で判断しているのです。
     第一印象が良ければ、その後も「好印象」は持続し、相手の動作や話し方などを好意的に見る傾向があります。
     あるテレビ番組で実験をしていたのですが、「好印象」の人と「悪印象」の人が、同じスピードで同じ動作、話の内容が同じでも、相手が受ける印象は、「好印象」の人には「好印象」、「悪印象」の人には「悪印象」を感じていました。
     同じダジャレを言っても反応がぜんぜん違うのです。これを「第一印象の初頭効果」と言います。
     最初に「好印象」を持てば、それ以後も相手に対する好意的な感情は持続するのです。 いかに第一印象が大切であるかがわかります。
     科学的に分析しますと、人は相手の顔の表情、特に目と口の動きなどの視覚的な情報により、その人の人柄や性格を本能的に判断しようとします。
     具体的には「顔ニューロン」という脳の神経細胞によって脳の中心部にある「海馬」に「好き嫌い・敵か味方か」などの生理的な判断の情報を運びます。「海馬」は生きるための基本的な機能、生理的な機能をつかさどる部分です。

     この人は人柄がいいとか悪いとか、いい人である。
     また、好きなタイプか嫌いなタイプなどを第一印象で決定してしまいます。
     人は会話していても、「今日は機嫌が悪そうだとか、何を考えているのかな」などと他人を無意識のうちに観察しています。
    「今日は顔色がいいですね。何かいいことでもあったのですか。」、「気分が悪そうですね。」などという会話は、この「顔ニューロン」によって本能的に判断されています。
     このように印象は、視覚によって与えられます。これをマネジメントに応用しようというのです。



    No.2 古いアイデアを活用する 

  • 古いアイデアを組み合わせると、新しいアイデアになります。
  • 一例として、

    ①仕事に遅れたときの言い訳を考えてみます。誰でも考えるようなやつです。
    ②箇条書きにして、並べます。
    ③その言い訳に番号を振ります。

     そして、さいころを振り、2番目と5番目というようにランダムに組み合わせて、新しい言い訳を考えるのです。
     たとえば、「母が電話してきた」と「道に迷った」という言葉を使って、「母から道に迷ったという電話があって、そこに駆けつけることになって・・・。」という言い訳ができます。
     「本当かどうかはわからないけど、さもありそうな感じ」の言い訳になります。 普通思いつかないようない言い訳ですから、本当らしく聞こえます。
     このやり方は、なんにでも使えます。
  • 新しいアイデアとは、新しい場所に置かれた古いアイデアなのです。
  • ≪解説≫ 人間の脳は、無意識の部分に過去の経験をすべて収納しています。そして、その記憶は新しいアイデアの宝庫です。

    記憶の編集力

     人間の脳の中では、記憶は一度定着されても、そのままずっと静止しているしいうことはないらしいのです。
     長い時間をかけて編集され続け、その過程で新しい意味、新しい見方を獲得していきます。
     ずいぶん前に体験したことの記憶が、突然よみがえってきて「ああ、そうだったのか」と、その意味が腑に落ちる、という経験はないでしょうか。
     誰かに何かを言われて、そのときは反発したのに、後で考えてみると実は自分にとって大切なことであった、と思えたことはないでしょうか。
     そのようなことが起こるのも、脳の中の記憶がずっと編集され続けているからなのです。
    年をとるということは、記憶の「編集力」を通じて新たな発見をなし得ます。豊かな可能性が増えることを意味します。

     古いアイデアを整理していくと、新しいアイデアに出会うのです。

     人間は、過去を失敗を反省したり、過去の成功に執着したりして,いろいろな場面での行動を決定しています。過去にとらわれずに、積極的に変化をしていくことにチャレンジする気持ちが大切だと思います。


    No.3 仕事の成果を意識しない 

     成果が気にならない人はいません。しかし、成果より大切なことがあると言いたいのです。成果は結果であり、その結果を出すためには過程が大切です。

    アイデアを考える演習問題

     仕事の成果とは直接関係ないようなテーマで話し合うと、盛り上がります。各自のモチベーションが上がるような会議をすべきです。

    ①「いやな上司にいたずらをします。どんなアイデアがありますか。」三つ考える。
    ②人のアイデアと組み合わせて、新しいアイデアをつくる。
    ③発表しあう。

     (とんでもないと叱られますが・・・)これは極論ですが、大切なのは、遊び心です。
     社内活動の目的は、改善の成果を出すことだけではなくて、各自の能力発揮、モチベーション、職場の雰囲気作りです。
     リラックスしないと、能力が十分に発揮できません。
     企業にとって大切なことは、社員一人ひとりの能力を最大限に発揮させることではないでしょうか。そのためには長期的な人材育成の観点が必要です。目先の成果を気にするあまり、この視点が抜けている企業が多いように感じます。

    ≪余談≫ 例えば、腕のいい40歳の営業マンがいたとします。
     彼は、自分のキャリアとしては営業畑で進みたいと考えているが、数字に強い営業マンになりたいので、2年間だけ経理部で仕事をしたいという自己申告を出しました。
     会社も将来の営業の大黒柱に育てたいという意図で、その自己申告を認め彼は経理部に異動する。
     営業部門のベテランであっても、彼は経理の仕事は初めてなので、一から教えてもらうことになりますが、我が国の人事制度の下では彼の給料は下がらないのが普通です。
     国内でも外資系企業の多くは、このやり方を採っていません。

    「経理部に移りたい」という自己申告を出すと、「あなたは、経理の仕事について、どんな知識や経験を持っていますか」と質問されす。
     そして、経理部に欠員が出た時に、能力を評価されて新しい給料が決まって異動することになります。自己申告は、職能資格制度によって支えられているのです。

     日本の経営組織では、部や課などの組織を単位として職務分掌規程が定められており、個人ごとの職務明細や責任権限が明確になっているわけではありません。このため、責任の所在があいまいで評価がやりにくい、という指摘があります。
     しかし、このあいまいさによって実は職場のリーダーが育ち、後継者養成が進んでいるのです。
     自分の責任権限がはっきりしていないから、仕事がやりにくい、という人がいます。
     その一方で、責任権限が不明確だから、上司の信頼と了解をとりつつ、上司の権限まで使って一段上の仕事をやってしまう人がいます。
     上手に上司を動かして、自分が思うように仕事をやってしまう人はどの職場にも一人や二人はいます。
     上級管理者や経営者になっていく人は、こういう仕事のやり方をする人が多いのです。
     国際競争力の観点から、とかく批判をされている日本的経営ですが、人材育成の面では先輩たちの努力によって多くの長所を持っています。
     キャリア形成についても、支援担当者が力を合わせることで「日本発の知恵」を開発することが出来るに違いないと思います。


    No,4 仕事の相談を半減させる方法 

     部下から相談を受ける時、いたずらに時間を使うのではなく、次の四項目について問いと答えを用意し、紙に書いて提出させるようにします。あらかじめ、この項目を書いた書式を準備しておきます。
    (事実の把握)
  • 第1問 問題点は何か。
  • (事実の分析)
  • 第2問 問題の原因は何か。
  • 第3問 いくとおりの解決策があって、それらはどんなものなのか。
  • (決断そして実行)
  • 第4問 望ましい解決策はどれか。
  •  これで部下が自分たちの問題をそのまま持ち込んでくることがなくなります。
     なぜか?
     上記の四つの質問に答えるためには、自分たちで事実を集め、その問題をとことん検討してみなければならないことが理解できます。
     このやり方で、ほとんどの問題は、上司に相談する必要がなくなります。
     一番妥当な解決策が自然に飛び出してきます。
     相談する場合でも、話し合う時間は従来の三分の一程度に短縮されます。
    ≪自分で考えることが、部下の成長にとって大切だと思うのであれば、指示命令をするのではなく、この方法が有効です。≫
     繰り返しますが、企業にとって大切なことは、社員一人ひとりの能力を最大限に発揮させることではないでしょうか。自分で問題を解決できる、あてになる人材に育てる必要があります。指示命令ではなく、質問などによって考える習慣をつけさせるのです。

    ≪余談≫
     優秀な上司が一人で数人分の業務をこなしても所詮は一人分の分量。しかも、その人たちの達成感は薄れ、逆に依存心が強くなってしまう。
     上司として信頼されても自立心を育成していない。それでは本物の上司ではないと思います。
     逆に元気のある会社には、共通性があります。それは「よい人材を育てているか」ということです。
     もともと「あてになる」人材はどこでも不足しています。
     中小企業では経営者の能力が、その会社の経営資源の80%です。
     経営規模が大きくなると、この「あてになる」人材の数が企業発展のポイントになります。
    「あてになる人」とは
    レベル1=作業手順がわかる人、任せてできる。
     レベル2=作業手順がわかるだけでなく、改善の提案ができる。
      レベル3=作業手順を相談できる人。問題の提起ができる。

     元気のある会社には、このレベル3の人材がいます。
     自分で課題を見つけて、せっせと勉強しています。この人については、会社は自由にやらせています。いつ、どこで誰に出会うかもしれませんし、本人は楽しみながら勉強していますから、時間とお金を与えています。
     これは「フロー理論」に当てはまります。 ←「インナーマネジメント」参照
     社長は偉いなと思います。
     中小企業の経営者自身は、ほとんどこのレベル3の人材のはずです。このレベル3までいかなくても、一通りの事はできるレベル2の人材をレベル3に近づけるマネジメントが、実は最も効果の高いマネジメントです。


    No.5 会議の効率化について 

     会議の効率化について質問された時、「自分たちの会議を観察して、特に感じていることはないですか」と質問すると次のような観察結果が返ってきました。
  • 議題からそれてしまう
  • 会議の始まりも予定どおりにならない
  • 一部の人ばかり発言している
  •  そこで、ある人に「会議の議題からそれていないか」を観察して欲しいと頼みました。 話がわき道にそれたことに気がついたら、そのたびに手を上げてほしい。 けれどそれ以上のことはしないで欲しい。
     もう一人には、会議の始まる時間と終わりの時間を観察してもらいました。
     三人目には、一人ひとりの発言時間の合計と頻度を記録してもらいました。
     こうしろと具体的な改善策は一切提示しませんでした。
     その結果、チーム全体がこれらの要素に対する意識を高める結果になり、それだけで上記の問題は解決してしまいました。
    これが、インナーマネジメントです。
     知覚に集中させることで、各自が無意識に意識し始め、効率化がはかれます。

    QCサークルの活性化について

     メンバー構成の偏りにより、活動の進め方が難しい場合、何が原因でしょうか。
      知識と経験、性別、年齢差
     などが原因であるということは誰でもわかりますが、
     目に見えない隠れている部分→価値観、目的意識、モチベーション、雰囲気
     などの違いを意識すると、活動方法が改善できます。

     つまり、改善提案などの成果を目的とするのではなく、インナーマネジメントが提唱している、個人の能力発揮、楽しい職場環境づくりをテーマにすると、楽しくなるのではないでしょうか。自然と話し合いが活性化していきます。
     発言には責任が伴います。
     だから目標とか評価に対する発言は躊躇してしまいます。
     また、反論されたり「(評価の)格下げ」がおこなわれると感じると、発言できなくなってしまいます。
     雑談のようなリラックスした雰囲気の中で、責任を取らなくても良いような発言を促せばよいのです。場を創ることが大切です。



    No.6 人が育つ風土づくり 

    花(個人)に水をまく前に土(職場環境)を耕す必要があります。
    そして、種(テーマ)をまきます。
    ほどよく水を与えて、十分な太陽の光も必要です。
    気配り、雑草取りも忘れてはいけません。

     土地を耕すことが、「職場環境」を整備することです。
     身の回り、社内の整理整頓、掃除力が基本です。
    「場」がきれいになれば気持ちよく仕事することができます。
     経営者の心を一番よく表しているのが「職場環境」です。
     種をまくことが「目標の明確化」つまり、企業理念の確立です。
     社員に対する感謝とその存在の承認、安心感が必要となります。そして、常にその種に水をかける必要があります。
     金銭的な保証とモチベーションの維持に日々努める必要があります。
     かけすぎてもダメです。
     水を与えすぎると根腐れがおこります。
     仕事の報酬は、金銭ではなく、仕事を与えることです。

     太陽の光とは、現場で毎日働いている社員、一人ひとりに対するトップの気配り、承認というプラスのストロークだと思います。

    「インナーマネジメント」の目的は、社員一人ひとりが、自律的に生き生きと働く楽しい「場」(職場環境・雰囲気)を創り、その「場」を日々高めることです。


    No.7 知覚練習について 

     集中するとは、何であれ現在していることに注意を向けてそこに焦点を絞り込むことです。
     人間はあらゆる行動でこの能力を駆使しています。この練習をするときに一番大切なことは、強制しないことです。
     集中は興味から生まれますから、強制ではなく、導くというスタンスが大切なのです。 次に大切なことは、評価しないことです。
     良いとか悪いとか主観的な批評をすることは、集中への大きな障害になります。その事柄に集中しようと自分自身に命じるのではなく、そのことを知りたいと思う姿勢が大切なのです。
     興味をもち、知りたいなと思うこと。
     また、何が集中を妨げているのかに「気づく」ことも大切です。
     何が妨害しているかに気づくだけで、集中を復元することができます。
     集中力が増すことによって、自己妨害が減り「フロー」の状態に入ることができます。

    かたちに集中

     有名なプロのテニスプレイヤーは、ゲームでサーブをする前に、テニスボールをじっと見つめるのだそうです。ボールの縫い目の部分は一つひとつ微妙に形が違うそうでそれぞれの表情が違うのだそうです。すると、なぜか落ち着くのです。

    数字に集中

     量るだけダイエットというのがあります。
     毎日、決まった時間に自分の体重を量り、グラフに書き込むだけです。それでやせることができるといいます。
     別に食事の制限をしたり運動をしたりする必要がないとの事でした。
     実際にその数字に集中してみますと、どんな時に体重が増え、どんな時にやせるかがわかります。そして、体重が少しでも減るとうれしいのです。

    位置に集中

     あるバス会社の研修で、プロのドライバーであるバスの運転手さんに提案してみました。 「プロですから、意識すれば決まった場所に10cmの誤差もなく停車することができますよね。どうですか。」
    「うーむ、できるかもしれない。」
    「難しいけどやれたら面白いですね。」
     停車位置に意識を集中することで、急発進、急停車などの乱暴な運転がなくなるからです。
     運転技術の向上、ゲームと考えれば楽しくなります。無理のないブレーキのかけかたが身につくのではと思います。
     細かな所に手を抜かないのがプロです。

    時間に集中

     バスの運転手に「定時運行を心がけなさい」と言っても、時間や状況の変化により、そもそも無理であると考えてしまいます。
     そこで、時間に集中するのです。
     遅れたからどうだと決して評価をしないのです。ただ、グラフを作り、何分早かったか、遅かったかを記入させるのです。それだけでいいのです。
     少なくとも「定時運行」を意識しますから、結果は予想できます。

     このような考え方は、ものづくりの現場でも活用できます。
     仕事の結果、成果、数字にこだわる人がいます。その人にとっては、成績が良いと楽しいし、悪いと楽しくないと考えています。
     そこで、仕事中のストレスを数字で表してもらいます。
     満足言った仕事が10点、不満足だった仕事が0点として、経験した仕事ごとに点数をつけてみるのです。そうすると、変なことに気がつきます。
     「成果は上がらなかったけど、いい体験ができた。」とか「結果は良かったが、くいが残る。」とか満足度が結果と必ずしも一致しないことがあるのです。
     成績、結果を求める姿勢で仕事をすれば、必ずしも楽しくはないことがあります。そして「自分は楽しく仕事をする」という姿勢で仕事をすれば、必ず成果が上がります。
     仕事中の感情を意識して「自分がどう感じているか」に集中してみます。

    「ありがとう」に集中する

    「ありがとう」の言葉は、魔法の言葉といわれています。言われた者だけでなく言った方も気持ちが良くなります。究極のコミュニケーションといわれるゆえんです。
    自分の仕事に対する見返りとして、この「ありがとう」の言葉に集中してみると何かが変わります。
    「今日は何回、ありがとうの言葉を言ったか。」
    「何人のお客様から言われたか。」
     これを観察してみるのです。
     そうすると一日一日が新鮮なものに見えてきます。毎日楽しいことばかりはありません。 辛いことも多いのですが、今日一日のことだけを考えて、「ありがとう」の言葉が言えるかどうかを観察してみるのです。

    「成功することに」に集中する

     成功のアイデアにめぐり合うためには、「好奇心を旺盛にすること、できることはどんどん変えてみること」というポジティブシンキングが必要です。
     目標は必要ありません。考え続けるのです。
     成功を研究しても成功にはなりません。成功するということは、他人よりも上位の地位に付きたいと思っているのですが、これを他人と同じような人間になることで達成したいと考えていては不可能です。
     他人の経験は参考にならないのですが、新しいアイデアとは、新しい場所に置かれた古いアイデアなのですから、そのアイデアを組み合わせたりして試行錯誤することで何かが生まれるかもしれません。
     ある事柄が完璧だと決め込んだら、その事柄はそれ以上良くなりません。その完璧以上の素晴らしさにチャレンジして失敗しても、完璧以下にはならないのだから、試してみる価値はあるのではないでしょうか。
     思いついたら試してみる。
     この方法しか新しいアイデアを思いつく方法はありません。

     働くとは、自分の本来の欲求のままに「能力を発揮し」「学習し」「喜びを体験する」ことだと考えれば、自分の人生を前向きに考えることができます。

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