inner management

社員の心に直接アプローチするマネジメント理論
指示命令ではなく「共感」。思考ではなく「感情・感性・感覚」によってマネジメントする。

仕事に集中する

Theory of the inner management Section.7-1

インナーマネジメントの実践論

 自由闊達な職場の雰囲気を造り、社員各自のモチベーションを向上させるマネジメントの考え方を述べてきました。では実際に効果を上げるにはどうすればよいか、具体例を挙げて説明します。

(1)「知覚」に集中する

興味をもち、知りたいなと思うこと

 集中するとは、何であれ現在していることに注意を向けてそこに焦点を絞り込むことです。人間はあらゆる行動でこの能力を駆使しています。
 この練習をするときに一番大切なことは、強制しないことです。集中は興味から生まれますから、強制ではなく、導くというスタンスが大切なのです。
次に大切なことは、評価しないことです。良いとか悪いとか主観的な批評をすることは、集中への大きな障害になります。
 その事柄に集中しようと自分自身に命じるのではなく、そのことを知りたいと思う姿勢が大切なのです。

 また、何が集中を妨げているのかに「気づく」ことも大切です。何が妨害しているかに気づくだけで、集中を復元することができます。集中力が増すことによって、自己妨害が減り「フロー」の状態に入ることができます。


 AT&T社の電話オペレータの対応改善では「顧客の声」に集中しました。職場でのストレスや退屈さを減らし、楽しさを増すような研修として、「退屈しない方法、ストレスを感じない方法、8時間の就業時間中に楽しみを見つける方法を考えましょう。」とオペレータが行っている実際の作業そのものに注目しました。
 そして、利用者の声の情報に「温かさ」「親しさ」「苛立ち」などを感じ取り、異なる声でさまざまな個性を表現してみると、そりが利用者の心理に大きな影響を与えるだけでなく、自分自身も影響されることがオペレータにも分かってきます。自分の声が自分に影響するのです。
 この知覚練習で、オペレータ自身のストレスを大きく減少させました。
この方法は、いろんな場合に応用できます。

●かたちに集中
 有名なプロのテニスプレイヤーは、ゲームでサーブをする前に、テニスボールをじっと見つめるのだそうです。ボールの縫い目の部分は一つひとつ微妙に形が違うそうでそれぞれの表情が違うのだそうです。すると、なぜか落ち着くのです。
 「知覚」を集中することによって余分なセルフ1の活動を押さえ、よこしまな考えを防ぎ、プレーそのものに集中することができます。
●数字に集中
 量るだけダイエットというのがあります。毎日、決まった時間に自分の体重を量り、グラフに書き込むだけでよいのです。それでやせることができるといいます。別に食事の制限をしたり運動をしたりする必要がないとの事でした。実際にその数字に集中してみますと、どんな時に体重が増え、どんな時にやせるかがわかります。そして、体重が少しでも減るとうれしいのです。
●位置に集中
 あるバス会社の研修で、プロのドライバーであるバスの運転手さんに提案してみました。
「プロですから、意識すれば決まった場所に10cmの誤差もなく停車することができますよね。どうですか。」「うーむ、できるかもしれない。」
 なぜ、私がこの提案をしたかというと、停車位置に意識を集中することで、急発進、急停車などの乱暴な運転がなくなるからです。運転技術の向上、ゲームと考えれば楽しくなります。無理のないブレーキのかけかたが身につくのではと思います。
●時間に集中
 バスの運転手に「定時運行を心がけなさい」と言っても、時間や状況の変化により、そもそも無理であると考えてしまいます。そこで、時間に集中するのです。遅れたからどうだと決して評価をしないのです。ただ、グラフを作り、何分早かったか、遅かったかを記入させるのです。それだけでいいのです。少なくとも「定時運行」を意識しますから、結果は予想できます。

(2)「どうしているか」に集中する

 ただ、客観的に観察し続けてみるのです。そうすれば「気づく」事ができます。気づいている自分に気づくことができます。


 バス停に立って、バスが止まり発車することの繰り返しを一時間ほど観察したことがあります。いろんな人がいろんな表情で乗車したり降車したりしています。バスを観察していますといろんなことが解ります。
 「バスはどう動いているか」という動きに集中してみたのです
 停車するスピード、ドアの開くタイミング、運転手の声、ドアの閉まるタイミング、発車するスピードなど、一台一台微妙に違います。「快適」なイメージや、「気ぜわしい」イメージ、「怖い」感じ、「ゆったりした」感じなど、感じるのです。
 どれが一番いいのか、観察すればわかります。私が感じることができたのですから、そのバスに乗っている乗客も感じることができるはずですし、実際に感じています。

 なぜ私がこんなことをしたかというと、あるバス会社のプロのドライバーの接客マナー向上の研修を頼まれたことがきっかけです。一日3時間のスケジュールで20名ほどの運転手さんに、講義をして欲しいと頼まれました。
 私の研修以前に、外部調査をおこなっており、各運転手ごとに細かくチェックをしていて、点数で順位をつけてありました。その結果、成績の悪い人を対象とした研修で、「先生、厳しく指導してください。」といわれました。
 私が講義した内容は、その主旨とはちょっと違っていましたので、変な顔をされていました。「プロの笑顔とコミュニケーションの心理学」というテーマで話しました。
 マネジメントの前提となる「仕事に対する誠意」の部分、土台の部分について話しました。
 結果、管理職の方の意向とは逆の研修をしてしまいました。研修を受けた方々には、とっても評判が良かったのですが・・・。
 そして、次の研修はボツになりました。(笑)

 管理職は成績を明らかにして、社員を処分したかったのです。評価によって叱責することが自分の仕事だと思っていました。どうやら意向に反した研修をしてしまったようです

(3)「インナーマネジメント」を使う

 研修の話の続きです。
 まず私は「どうしろ」(=接客態度の向上)ということよりも、「どうしているか」を知りたいと思いました。他社の運転手を含めて、現状を知りたいと思いました。
 そこで、バス停に立って、バスが止まり発車することの繰り返しを一時間ほど観察したのです。


 種明かしをする前に、心理学で有名なホーソン実験を紹介します。
ホーソン実験は、シカゴにあるウエスタン・エレクトリック会社のホーソン工場で1927年の春から本格的に行われるようになった実験ですが、 特別な目的があったわけではありませんでした。
①照明実験→ 照明が労働者の生産性にどう影響を及ぼすか。(労働環境)
 この実験は照明と作業能率との関係に関するもので3期に分けて実施されましたが、その結果からは、照明と作業能率との間に特定の問題を見出すことはできませんでした。
 「単純な実験からは、単純な結果が出る。明かりが多くなれば、業績は良くなる。つまり、明かりが増えるほど生産性もあがった。」しかし、照明を元の明るさに戻しても、生産性は落ちなかったのです。
②リレー組み立て実験→中休みの影響を調べようとした。(労働時間等の物理的条件)
 この実験は、リレー(継電器)の組立作業について、選ばれた女性がおよそ35の小部品を組み上げていくというもので、テストルームの温度や湿度、彼女たちの健康状態、休憩の回数や時間など様々な物理的条件がテストされました。
 実験の最初の1年半ぐらいの間は、作業条件の改善に従って生産能率の上昇がみられたのですが、その後にある実験担当者の提案により作業条件を元に戻したところ、依然として生産性の上昇がみられました。
③面接実験
 実験の当初においては、質問形式の面接が試みられていました。しかし、このような面接方式は役に立たないことが明らかになり、労働者に自由に語らせる方式がとられるようになりました。
この面接実験の結果明らかになったことは、
 ①労働者の行動をその感情から切り離して理解しえないこと。
 ②感情が容易に偽装されるものであること、したがって、これを認識したり研究したりすることは、はなはだ困難であるということ。
 ③感情の表現がそれのみによってでなく、その人間の全体的情況に照して初めて理解されうるものであること。
だそうです。
 わかりやすく言うと、実験に進んで参加したという意識、自分たちは選ばれたエリートであるという意識が、「何か新しいことにチャレンジしよう」という意識になり、職場の人間関係が良くなって30%生産性を上げる結果になったものだと考えられるのです。

この結果のポイントは、 ①実験である。期間が限定している。
②常に注目を集めている。
③自分が意識している。
ということです。

(4)「接客マナー向上」の方法

 インナーマネジメントの考え方を使いました。


 ① プロのドライバーに、以前に外部調査による「接客マナー」の調査を行ったが、2回目の調査を何時から何時までの間に行うことを宣言します。調査をする部署を明らかにします。
 以前の点数の明示はしませんし、誰を何時するかも言いません。いやな雰囲気が漂います。
 一週間ぐらいの期間を限定します。ランダムに抽出して、秘密に行うことを明示します。
「この営業所の評価がかかっているから、この期間だけでも協力して欲しい。」と言います。
【期間限定の実験である。注目されている。】
 ②そして、非公式に、「だれかが」調査の日時を運転手にもらすのです。噂を流すか、こそっと話します。「今日の午後だけ、気をつけてね」と言います。一人に漏らすと、全員に日程が漏れるようになるともっといいと思います。
【自分が意識している。】
 ③そして、いかにもと思われる調査員が、バスに乗り込み調査をします。運転手は気づきますから、「接客マナー」は向上します。実際に調査もします。
 ④また、噂を流します。「また、何時何時するらしいよ。」今度はデータを示さず、「午前か午後かわからない。」というのです。
 ⑤今度は、指定した日時と違う時間に調査します。

 何が起こるのでしょう。読者は、想像できるのではと思います。
期間を限定することで、集中力が維持できます。一度意識して、できるようになったことは、繰り返すことで意識しなくてもできるようになります。
大切なことがあります。
 「指定した日時以外にも調査したらしいよ。」と打ち明けます。
 そして、皆の前で向上した運転手を表彰するのです。できるだけ盛大に、できれば社長自ら「感動の言葉」を述べます。
 「お客様から、こんな感動的な言葉をいただいた。私は誇りに思う・・・。」というような言葉です。

インナーマネジメントとは、「気づき」を促し各自の内発的動機を高めることによって、自由闊達で楽しい組織を創ることです。
人に認められると、感動します。
感動が能力を引き出します。

定期的に実験を行うだけで、「接客マナー向上」が可能になります。試してみる価値はあると思いませんか。
「なんか納得できないな。」と感じませんか。
 成果主義の弊害とか、自由闊達な企業風土を作る、指示命令をせず評価もしないことが大切だとか立派なことを言っておきながら、実際に書いてあることは、人間の心理をうまく利用して管理する方法ではないかと思いませんか。
 もともと、インナーマネジメントを直訳すると、「内面的に管理する方法」といえるかもしれません。ですから、「ベースには、アメリカ流の合理主義的経営がありますが、その合理性を超えた経営のコツがあります。」と書いたのです。
 ただ、管理されているほうには、管理されているという感覚はありません。そこに楽しみと喜びとやりがい、働き甲斐があるからです。

(5)「楽しい」に集中する

 元自動車販売会社の営業所長の話ですが、彼はこの「楽しさ」に焦点をあてました。

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「これからの四半期はノルマを課さない。」
「もちろん販売活動は続けてもらうが、具体的にいくら売上を伸ばしたかの報告はしなくても良い。その代わり、楽しく売ってほしい」と呼びかけました。具体的には、仕事中の気分を自己採点して、喜びあふれる状態を10、最低を1として、自分なりの「喜び点数の改善目標」を設定せよというものでした。
 次に開いた販売会議で、販売担当者として自分の仕事を楽しむために何をしたかを話し合いました。その時点で彼らは「何が喜びを得ることの障害であったか」について気がついたのです。それは、失敗への恐怖であったり、ルーティンワークだったり、自分を追い込みすぎたのが原因だと報告した者もいました。
 ところが、四半期が終わる頃になって、所長だけでなく販売チーム全員が仰天してしまいました。チームは全社でトップの販売成績を上げていたのです。
 変化したのは販売実績だけでなく、チームの平均接客数は変わらなかったが、平均時間が25%の減少、その他の事務作業時間も30%減っていた。『顧客との人間関係は逆に密になった』と彼らは報告しました。
 以前より、リラックスして顧客に対応できるようになり、それによって顧客もリラックスして自分たちの悩みや要望を販売員に気楽に話してくれるようになったというのです。顧客は販売員のアドバイスも素直に受け取ってくれるようになり、販売員はそれぞれ、売上は伸びているとは感じていましたが、それは自分だけの偶然であろうと感じていました。
 チーム全体の四半期の収益が30%もアップしてしまったのです。

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 喜びが能力の発揮にリンクし、成果にリンクしていたのです。
「自分は楽しく仕事をする」という姿勢で、仕事の結果とは区別してみたらどうでしょうか。もちろん周囲に嫌なことが起きたり、組織が官僚的で動かなかったり、自分ではどうすることもできない原因が存在することは、確かですが、仕事を楽しむと決意することで、何かを得ることができると確信しています。

ありがとう
「ありがとう」の言葉は、魔法の言葉といわれています。言われた者だけでなく言った方も気持ちが良くなります。究極のコミュニケーションといわれるゆえんです。
 自分の仕事に対する見返りとして、この「ありがとう」の言葉に集中してみると何かが変わります。
「今日は何回、ありがとうの言葉を言ったか。」
「何人のお客様から言われたか。」
 これを観察してみるのです。
 そうすると一日一日が新鮮なものに見えてきます。毎日楽しいことばかりはありません。辛いことも多いのですが、今日一日のことだけを考えて、「ありがとう」の言葉が言えるかどうかを自分を観察してみるのです。

成功する
 成功のアイデアにめぐり合うためには、「好奇心を旺盛にすること、できることはどんどん変えてみること」というポジティブシンキングが必要です。
 目標は必要ありません。
 考え続けるのです。
 成功を研究しても成功にはなりません。成功するということは、他人よりも上位の地位に付きたいと思っているのですが、これを他人と同じような人間になることで達成したいと考えていては不可能です。他人の経験は参考にならないのですが、新しいアイデアとは、新しい場所に置かれた古いアイデアなのですから、そのアイデアを組み合わせたりして試行錯誤することで何かが生まれるかもしれません。
 ある事柄が完璧だと決め込んだら、その事柄はそれ以上良くなりません。その完璧以上の素晴らしさにチャレンジして失敗しても、完璧以下にはならないのだから、試してみる価値はあるのではないでしょうか。
思いついたら試してみる。
この方法しか新しいアイデアを思いつく方法はありません。
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 働くとは、自分の本来の欲求のままに「能力を発揮し」「学習し」「喜びを体験する」ことだと考えれば、自分の人生を前向きに考えることができます。

この「インナーマネジメント」を試してみませんか。
 私がアドバイスできることはそれほど多くありません。また、ひとつの価値観、著者の考え方で解答を与えるのは傲慢であり、また危険なことです。
 ですから、皆さんが、自分自身の考えや可能性に気づき、自分自身で納得いく結論に達するまで考えていただきたいと思います。いや、感じていただきたいのです。

【主に参考にした文献】
「フロー理論の展開」ミハイ・チクセントミハイ 今村浩明淺川希洋志編 世界思想社
「ブランド・ハップンスタンス・セオリー」クルンボルツ
「インナーワーク」ティモシー・ガルウェイ 後藤新弥訳 日刊スポーツ出版社
「仕事は楽しいかね」ディル・ドーテン 野津智子訳 きこ書房
「坂の上の雲」司馬遼太郎 文春文庫
「キャリアコンサルタント」中央職業能力開発協会
「マネジメント革命」天外伺朗 講談社
「交流分析」関連 杉田峰康 
「積極的思考の心理学」V.パイファー 杉田峰康訳

まとめとして

Theory of the inner management Section.7-2

◆ 人や社会や自然に対する『感動と感謝』

 感動と感謝は、何気ない出来事の中に存在しています。そして、それは心の中に美しい結晶としていつまでも残ります。ここに企業の存在意義、「仕事に対する誠意」の意味があります。
 この結晶を創りつづけて行くことが、企業経営の目的になれば、すばらしいと思いませんか。
 会社がいかに組織化されシステム化されていても、その組織やシステムを担い、回転させていくのは人間です。仕事に対する誠意です。
 キーワードは「感動と感謝」です。企業で働く一人ひとりの感情、気持ちといったものに直接働きかける、シンプルで効果的なマネジメントが「インナーマネジメント」です。
 この感動と感謝を、組織内の全員が共有できるようなシステムを構築することを考えてみてはいかがでしょうか。 きっと「楽しい」と思います。

  今業績を上げている会社の多くは、顧客満足の前にまず従業員満足(ES = Employee Satisfaction)を高める努力をしています。
 実際に、あなたの会社が立派な経営理念やビジョンを掲げていても、本当に社員が満足し、やる気をもって仕事をしているように見えるでしょうか?
 多くのリーダーは、社員を感動させることを「偶然に任せている」もしくは「独りよがりに思いこんでいる」のどちらかです。しかし、社員を満足させ感動を提供することは、会社が意図して仕組みを作り上げないとうまく機能しないのです。
 もし、リーダーであるあなた自身が、「部下が思うように働いてくれない、理解してくれない」と悩んでいるのであれば、まず部下が成功することのみを考えてみてください。部下を動かすためには、部下に喜びを与えることが必要であることに気付くはずです。

 「カスタマ・ディライト」という言葉があります。
CD / customer delight / 顧客ディライト / 顧客感動 / 顧客歓喜
 顧客が期待する以上の品質やレベルの製品やサービスを提供することで、顧客に予想外の歓びや感動を与えること。 またはそのような感動を与える製品品質やサービスレベルの度合いのことを言います。


 顧客満足をより発展させた理念・尺度がカスタマ・ディライトで、前者が「顧客の期待通りの製品・サービスを提供する」ものであるとしたとき、後者は「顧客の期待以上の製品・サービスを目指す」ものです。

 サービス業・接客業では、最近特に重視されており、高いサービス品質に定評のある高級ホテルチェーン ザ・リッツ・カールトンでは、カスタマ・ディライトが顧客満足(CS / customer satisfaction)に替わる基準として使われています。

一般的な企業存続の目的
社会が必要としている商品やサービスを提供する。
安定した利益、継続と成長を求める。

 成長は当たり前のように言われています。
 成長しなくても企業の存在価値はあるのではとも思いますが、なぜか成長しなければならないと考えられています。 社会も発展・成長が当たり前と考えられていますが、「なぜ」でしょう。
 成熟した社会では、これ以上成長することは難しく、あとは内面的な満足を求めるのが普通だと思うのですが・・・。
 人間はどこまで成長しようと考えているのでしょうか。
 どこまで便利を求め続けるのでしょうか。
 人間自身の「意識」はいったいどれだけ成長したのでしょうか。
 宇宙とか自然とかのレベルで、自分の存在意義を考える人がどの程度いるのでしょうか。

 企業の存在意義とはいったいなんなのでしょうか。
そんなことを考えてしまいます。

「インナーマネジメント」の考え方による経営理念は次のようになります。
「社会が必要としている商品やサービス」ではなく、
【企業理念】
一人ひとりが感動する商品やサービスを提供する。
企業自身が人々に感動を与える存在になる。

 と考えます。
 顧客が満足し、その企業のファンになることが、企業の安定のためには大切であり、顧客が満足するためには、まずその満足を与える社員が満足しなければなりません。これが、従業員満足(ES = Employee Satisfaction)です。
 そして、経営者や従業員一人ひとりの存在自体が感動的であること。その企業存在自体が感動的であることが求められます。